商务部药品流通十二五规划中，已有关于鼓励批零一体化和连锁化的文字描述，这将会是未来的趋势之一，无论于产业发展，还是用药安全以及政府规范监管等方面都是利好。然而趋势虽好，但步伐并不会太快。

事实上，目前各地所有的药店采购联盟，本质上就是一家医药商业公司，也就是相对的一体化运作，只是采取相对封闭的运作方式。采购联盟基本上是独家高毛利产品的供应商，就是说，联盟只是医药商业盈利模式的一种，且目前发展比较迅猛；此外，一些商业公司也已采用联盟方式运作，比如安徽广济医药公司、四川大蓉和医药公司等都是相对批零一体化的，只是下游零售企业不是医药工商业公司本身的产权而已。

我国所有的药店，原来都是各级医药公司和药材公司的下属门市部，但是药品零售是最早市场化的零售行业，发展到今天，起码还有20%～25%连锁药店是医药公司的分（子）公司，或者是医药公司持有连锁药店股份的公司。因此，推动行业的集中度，这种批零一体化的兼并重组或合作明显存在更多的先天优势，只要保证零售板块的运作体制不僵化就可，而且医药商业公司本来就是卖百家货的，是药品的集成供应商。

相比之下其他资本介入医药零售均没有医药批发企业方便，如果医药工业收购连锁，大部分产品还得从其他医药商业公司进货，才能保证产品的齐全度。

但目前一体化的速度还比较慢，且一体化后的限制约束多，短期内还不利于连锁药店快速灵活做大。批发企业要加快并购步伐，必须解决以下问题：首先，提供差异化的高毛利产品群，提供给下属的一体化门店销售，如桐君阁医药的集采部门就是如此；其次，封闭运作，如果给自身一体化终端提供的产品，也可以自由销售到所有社会终端，就没有了差异化，就无法规避竞争；第三是设计好下属终端门店的业态模式和盈利模式，以此作为构建品类的前提，否则收购下来就成了负担；第四，并购连锁门店，必须有零售人才，批发和零售的运作模式完全不同，医药公司得有相匹配的人才队伍才能考虑并购。